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全球商学院:薪酬绩效 从职业人到合伙人,为什么会成为未来的主流?

放大字体  缩小字体 发布日期:2019-03-01  作者:李太林
核心提示:从现在开始,人力资源应该怎么走?从职业人到合伙人,为什么会成为未来的主流?(文后附件:合伙人实践案例、限量资料下载) 万

从现在开始,人力资源应该怎么走?

从职业人到合伙人,为什么会成为未来的主流?


(文后附件:合伙人实践案例、限量资料下载)


万科经历了两年的内部震荡,高管流失,业绩下滑。万科总裁郁亮喊出了“职业经理人已死、事业合伙人时代诞生”。他说:年薪制、聘用职业经理的做法,已经拢不住人才了,必须搞事业合伙制。

在万科2014人力资源大会,郁亮提出升级版新理念:人才是万科的唯一资本,唯一。

在21世纪新时代,人力资源终究会向何方发展?


一、人才解构,要想突破瓶颈,必须打破固有模式

这几年,几乎所有的企业都面临人才的压力与困境:招不到人、吸引不到合适的人、核心人才留不住、人心不稳、创造力下降等。伴随而来的是,企业经营业绩没有起色,利润连年下滑。

虽然很多企业都在不断尝试改变这种状况,包括加薪、赠干股、提高福利、做股权激励等方式,但起效并不明显,反而因此增加了经营成本,拖累企业的盈利能力、制约企业的扩大发展。

流程森严、秩序井然、按部就班的公司,正在失去快速反应能力。野蛮生长、灵活机动、放手人才、各自为政、各自为战的公司,却可能乱中取胜、大获全胜。

在智力劳动领域,这种趋势已经看得很明白了,比如互联网创业、IT行业、投行投资资管领域、律师会计师设计师等,不按事业合伙人的理念、不搞平台化和生态化组织,几乎做不成大公司,历史上做大了的公司也已经很难再hold住。连万科、家纺、海尔等传统行业公司,也意识到不搞事业合伙人体制已经很难再往前走了。


二、人才之争,反映了人本时代的威力已经彰显

21世纪,大争之世,而一切的竞争核心将转向人才之争。

资本与人才:谁轻谁重?资本的成色正在被人本取代。因为资本都在追着人才跑、为人才服务。从投资企业、投资项目、投资股票,最后终归要回到投资人才。

组织与人才,谁轻谁重?人才重于组织,组织适应人才的需要,而不是人才适应组织的需要。


三、经营人才,才是真正的经营之道

人力资源管理,要转向人才经营。不仅是经营企业自有的人才,还有上下游、内外部各种人才,要在全社会的范围使用人才。这才是因地制宜、取之有道、为我所用。

企业要建立开放的人才生态圈,如小米的粉丝参与产品设计、罗辑思维的会员营销、碧桂园的全员销售、行业私董会、和君的APP微智囊等。这些仍不足够,建议采用合伙人制的灵活方式,将外部人才笼至企业生态之内,解决企业营销、客服、变革等问题,将供货商、经销商、客户、粉丝转变为宣传者、生产者、经营者,实现真正的合体共赢。

企业管理要真正跳出或更新“管理”概念,致力于人才最大价值和最大效能的发现和发挥。组织围着人才转。


结论:一切要回到人才、服务于人才。

给人才以机会和平台,才是组织的前途所在、资本的收益所在、事业的生生不息所在。

企业家心中或办公室要挂三幅图:业务版图、组织版图、人才版图。如果只能三选一,那就挂人才版图吧。



特别案例:外部合伙人制


最近,我辅导一家连锁零售企业做内部与外部合伙人制。这里,用一点点篇幅简单介绍一下外部合伙人制的设计。

对象:供货商、经销商(选择量大、弹性高、有带动性的)

三个目的:

1、及时供货、平价供货

2、减缓公司现金流压力(延长结算账期)

3、关注公司经营,宣传企业

四项设计:

1)以2014年为基值,选取毛利额为目标业绩。(毛利额=销保额-进货成本)

2)以增量毛利为标杆,增量越高,分红越多。

3)以延长账期为导向,从平均30天的账期延长至60天。

4)以测算合理分配率为基础,初步定位在15%。年度结算、季度返现。

五大价值:

1、及时供货,合理供货,降低供货价。

2、更加关注销售,增加对企业的宣传。

3、从经销商到经营商的过程—合伙人。

4、缓解企业的现金流压力。

5、化解与供应商的矛盾,共同关注成本和销售。

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