从现在开始，人力资源应该怎么走？
从职业人到合伙人，为什么会成为未来的主流？
（文后附件：合伙人实践案例、限量资料下载）
万科经历了两年的内部震荡，高管流失，业绩下滑。万科总裁郁亮喊出了“职业经理人已死、事业合伙人时代诞生”。他说：年薪制、聘用职业经理的做法，已经拢不住人才了，必须搞事业合伙制。
在万科2014人力资源大会，郁亮提出升级版新理念：人才是万科的唯一资本，唯一。
在21世纪新时代，人力资源终究会向何方发展？
一、人才解构，要想突破瓶颈，必须打破固有模式
这几年，几乎所有的企业都面临人才的压力与困境：招不到人、吸引不到合适的人、核心人才留不住、人心不稳、创造力下降等。伴随而来的是，企业经营业绩没有起色，利润连年下滑。
虽然很多企业都在不断尝试改变这种状况，包括加薪、赠干股、提高福利、做股权激励等方式，但起效并不明显，反而因此增加了经营成本，拖累企业的盈利能力、制约企业的扩大发展。
流程森严、秩序井然、按部就班的公司，正在失去快速反应能力。野蛮生长、灵活机动、放手人才、各自为政、各自为战的公司，却可能乱中取胜、大获全胜。
在智力劳动领域，这种趋势已经看得很明白了，比如互联网创业、IT行业、投行投资资管领域、律师会计师设计师等，不按事业合伙人的理念、不搞平台化和生态化组织，几乎做不成大公司，历史上做大了的公司也已经很难再hold住。连万科、家纺、海尔等传统行业公司，也意识到不搞事业合伙人体制已经很难再往前走了。
二、人才之争，反映了人本时代的威力已经彰显
21世纪，大争之世，而一切的竞争核心将转向人才之争。
资本与人才：谁轻谁重？资本的成色正在被人本取代。因为资本都在追着人才跑、为人才服务。从投资企业、投资项目、投资股票，最后终归要回到投资人才。
组织与人才，谁轻谁重？人才重于组织，组织适应人才的需要，而不是人才适应组织的需要。
三、经营人才，才是真正的经营之道
人力资源管理，要转向人才经营。不仅是经营企业自有的人才，还有上下游、内外部各种人才，要在全社会的范围使用人才。这才是因地制宜、取之有道、为我所用。
企业要建立开放的人才生态圈，如小米的粉丝参与产品设计、罗辑思维的会员营销、碧桂园的全员销售、行业私董会、和君的APP微智囊等。这些仍不足够，建议采用合伙人制的灵活方式，将外部人才笼至企业生态之内，解决企业营销、客服、变革等问题，将供货商、经销商、客户、粉丝转变为宣传者、生产者、经营者，实现真正的合体共赢。
企业管理要真正跳出或更新“管理”概念，致力于人才最大价值和最大效能的发现和发挥。组织围着人才转。
结论：一切要回到人才、服务于人才。
给人才以机会和平台，才是组织的前途所在、资本的收益所在、事业的生生不息所在。
企业家心中或办公室要挂三幅图：业务版图、组织版图、人才版图。如果只能三选一，那就挂人才版图吧。
特别案例：外部合伙人制
最近，我辅导一家连锁零售企业做内部与外部合伙人制。这里，用一点点篇幅简单介绍一下外部合伙人制的设计。
对象：供货商、经销商（选择量大、弹性高、有带动性的）
三个目的：
1、及时供货、平价供货
2、减缓公司现金流压力（延长结算账期）
3、关注公司经营，宣传企业
四项设计：
1）以2014年为基值，选取毛利额为目标业绩。（毛利额=销保额-进货成本）
2）以增量毛利为标杆，增量越高，分红越多。
3）以延长账期为导向，从平均30天的账期延长至60天。
4）以测算合理分配率为基础，初步定位在15%。年度结算、季度返现。
五大价值：
1、及时供货，合理供货，降低供货价。
2、更加关注销售，增加对企业的宣传。
3、从经销商到经营商的过程—合伙人。
4、缓解企业的现金流压力。
5、化解与供应商的矛盾，共同关注成本和销售。
