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全球商学院:薪酬变革八问

放大字体  缩小字体 发布日期:2019-03-01  来源:原创  作者:李太林
核心提示:很多人咨询我HR薪酬变革的问题,今天第一天来三茅,先做个简单的讲解。 问题一:从哪开始 一般从中高层、业务生产岗位开始。从中

很多人咨询我HR薪酬变革的问题,今天第一天来三茅,先做个简单的讲解。

问题一:从哪开始

一般从中高层、业务生产岗位开始。从中高层开始,是因为变革从上至下更有意义,而且中高层是企业的中流砥柱,具有爆发力。从业务、生产岗位开始,是因为容易量化、业绩结果清晰明确,可以直接快速刺激绩效改善。


问题二:何时开始

弹性薪酬变革选旺季、基层薪酬套改选淡季。使用弹性薪酬时,薪酬水平一般会有波动,如在淡季推行,实际薪酬可能在波底,给员工留下降薪的感觉,不易于员工认同。而基层员工薪酬套改,既然是变革,难免影响一小部分人的切身利益,可能会引发一些波动,因此选择淡季,将波动的影响力降到最低,同时也为企业进行人事调整、新旧更替创造了机会。

如果企业历史上设定了普遍调薪时间,选择在这个时间也很有现实意义。

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问题三:如何开始

先从统一思维开始,然后试点。薪酬是高度敏感的思想产物,人的感受非常重要,所以要统一思维,建立利他共赢的思维方式。在试点时,可以优先选择比较积极、主动、配合的部门,或者较有创造力的经营单元。



问题四:哪些障碍

中小民营企业薪酬变革主要有三大技术障碍:

数据预算:考核需要数据支持。

专业能力:薪酬绩效设计有一定的专业性。

团队共识:在共赢思维的基础上取得团队认同。切记:在绩效相同的基础上,员工收入一定不能低于过去。(您有一份免费的《KSF薪酬设计》资料还未领取 ↓↓↓)



问题五:谁来负责

不要指定一个人、一个部门负责,最好是组建中高层人士参与的项目组,老板与CEO不要担任项目组负责人,也可以不进组。组员要具有高度代表性,包括人力资源、财务、运营、营销、生产、技术等中高层管理者。如果公司规模不大,应适当限制人数。一般项目组人数在3-7人之间,宜单数。


问题六:何种模式

一位企业老板与HRD到我办公室,HR提供了一套新薪酬制度,请我给意见。我问她:“你的目标是为规范薪酬标准,还是想令薪酬具有丰富的激励性和驱动力?”以等级、档位为基准的薪酬模型,大多重在规范,而牺牲了薪酬本性应具备的利益分配驱动力,是舍本求末。当我展示创新设计模型后,没想到老板立即表态:这就是我要的!

点评:弹薪比定薪更有创造力。向员工要潜能,向组织要人效。

所以,选对薪酬绩效的模式很重要。于此,特别推荐我多年研创的新模式——KSF、PPV。

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问题七:员工不认同怎么办

积极沟通、主动调整。只要70%-80%的员工认同就很成功了。变革前沟通共识很重要,而且要尽可能用数据表达。如果认同率很低,一定有针对性地沟通,必要时做一些妥协与调整,但变革方向不可逆转。



问题八:未达到预期怎么办

持续优化、不断深入。在“员工个体收入增长,而整体工资费用优化”的基础上,达成员工收入增长与企业绩效改善的共同目标。但企业的状况不尽相同、面对的问题也错综复杂,有的薪酬变革可能不会立即看到效果,需要耐心坚持,也需要灵活应变。


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